路遙知馬力

（一）績效評估的意義：

1.「績效評估」這一概念最早是來自於企業管理，管理學大師杜拉克（Peter F. Drucker）認為績效乃是企業的目的；也是企業之所以存在的理由。換言之，管理的目的在提高組織之績效。

2.所謂績效，通常包含效率與效能兩個層面的意義。效率是以產出與投入的比率來測量，係指達成目標所需之人力、費用、成本及產出，以數量化（通常是幣值）的形式作一比較。效能是以目標達成的程度來測量，係指將實際成果與原訂的預期效果作一比較。此二者的衡量，效率是成本利益分析，係指針對政策運作的全部投入與產出的貨幣成本和利益所得出的淨利益；效能是成本效能分析，則係因在彌補有些政策利益無法用市場幣值加以表達的情況，而採用計畫達成相同目標的單位成本或相同單位成本達成目標的效能程度。

3.績效評估在90年代行政改革的運動中，具有下列兩層意義：

（1）績效評估作為一種誘因機制：誘因機制是以績效評估來檢驗行政效率和政府生產力的改變，若再配合適當的獎懲措施則更加強化績效評估的激勵效果。

（2）績效評估作為一種管理工具：定期的績效評估對於一個現代化的企業組織和公共組織甚為重要，因為它可以了解一個組織運用資源之成效，以作為獎懲的依據。

（二）目標管理的意義：

1.除了少數國營事業（如台電、中油等）外，一般行政機關難以使用「成本利益分析」來衡量績效，而必須倚重效能分析。因此，行政機關的目標設定就顯得非常重要。組織目標設定之後，必須透過管理或控制的程序與方法才能完成目標的實現，亦即形成「目標管理」的概念。

2.管理學者認為，一套完整的目標管理過程必然包含以下三個要素：

（1）目標設定：實施目標管理首先要設定目標。依目標的層級，大至組織的總目標，小至每一個員工的個人目標均須環環相扣。許多研究指出，當個人或團體擁有具體明確的目標時，其績效比目標含糊籠統者以及未設定目標者高。

（2）參與：目標管理的第二個要素是強調各階層人員的參與。從目標的設定、定期檢討到目標的執行，各階層的人員都必須積極投入。許多研究指出，員工如認為他們的參與具有合法性，對組織的生產力將產生正面的影響。

（3）回饋：管理階層必須定期的告訴員工目標執行的情形，並針對員工完成目標的情形進行績效評估。清楚的回饋有助於員工釐清目標方向並協助他們提高目標達成的控制感，並進而增進員工解決問題的能力。此外，積極的回饋增強管理階層和各級員工作決定的信心。